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働き方改革の本当の目的

この4月から、大企業では「働き方改革」が法律として施行されました。

来年4月からは中小企業にも適用されます。

 

この「働き方改革」の法律に対して、100%きちんと対応できている会社は、まだまだ少数派なのではないでしょうか。今までは負荷残業でこなしていた仕事を、きちんと定時内に終わる様にする。今までは休日出勤でこなしていた仕事を平日で終わる様にする。

仕事そのものの進め方を抜本的に見直す必要があると思います。

 

 

この、「働き方改革」の真の目的は何でしょうか?

 

 

私はある種、特に零細・中小企業を“ふるいにかける”法律なのではないかと思います。

 

なぜなら、日本の全ての法人のうち、65%近くが赤字です。もちろん、税金対策で利益をださない法人もあるのかもしれませんが、それを考慮しても半分近くの法人が赤字か実質赤字の体質と考えるべきでしょう。

 

そして、前回のコラムでも述べた通り、日本はこの20年間、GDPはずっと横ばいです。

しかも、これから人口が本格的に減っていきます。このまま放置しておくと、国富はどんどん減っていくことになります。

 

当局として何らか対策を打たなければと考えるのは、冷静に考えれば普通のことです。

 

 

つまり端的にいえば、来年の4月からの「働き方改革」で、対応できる会社と対応できない会社とで二極化が発生し、相当数の廃業あるいは企業倒産が起きると考えた方がよいと思います。

いまだに「働き方改革などけしからん」「勤勉な日本の良いところが無くなる」といった議論をしている零細・中小企業の経営者の方もおられますが、大変失礼ながら認識が甘いと思います。

法律ですから違反すると事務的に罰せられます。そこに議論の余地はありません。

もっというと、明治時代の黒船来航、戦後の民主化くらいのレベルで受け止めるべきなのではないでしょうか。

 

 

こうした環境下、大手企業の多くは「生産性倍増」を目標にあらゆるオペレーションを0から見直しています。零細・中小企業であっても、「生産性1.5倍」くらいの目標で、仕事の進め方そのものを見直す必要があります。

 

この時、生産性を図る代表的な指標として「人時生産性(にんじせいさんせい)」があります。

人時生産性とは、例えば1ヶ月間の粗利(=売上から変動費を引き算したもの)をその月の総労働時間で割り算したもののことです。

 

    人時生産性 = 粗利 ÷ 総労働時間

 

例えば床屋を例にとるとわかりやすいでしょう。多くの床屋は料金が4000円くらいです。そして理髪に要する時間はだいたい1時間です。

 

そうすると、床屋の人時生産性は4000円ということになります。

 

ちなみに、QBカットという格安の床屋チェーンがあります。QBカットの価格は1000円です。ところがQBカットの所用時間は10分です。

と、いうことはQBカットの人時生産性は6000円ということになり、費用は安いものの回転率が高いので普通の床屋よりも生産性が高いことがわかります。

 

 

そしてこの人時生産性、3000円をきると利益がでにくくなり、2500円をきると確実に赤字です。

例えばアルバイトで回している居酒屋などでも、人時生産性が2500円をきると利益はでません。

居酒屋や結婚式場、旅館など、原価がわかりにくい業界は人時生産性が重要な指標になります。こうしたサービス業で儲かっている会社は人時生産性をきちんと把握しています。

逆に儲かっていない、赤字体質の会社は人時生産性の把握ができていません。

 

これは受託型製造業の場合も同じことです。

部品加工業、あるいはセットメーカーといった受託型製造業でも、儲かっている会社は人時生産性が7000円を超えています。これは従業員が10~30名クラスの会社でも100~300名クラスの会社でも全て当てはまると考えてよいでしょう。

 

 

では、この人時生産性を上げるにはどうすればよいでしょうか?

 

 

最も一般的な方法は「多能工化」です。さらに現場の「自動化」がそれに続きます。

しかし、人時生産性を上げる上で最も大切な事は「お客を選ぶ」ということなのです。

 

 

例えば私のコンサルティング先の、従業員35人のセットメーカーは人時生産性が7000円を超えています。このセットメーカーの主要顧客は、グローバル売上1兆円に対し、グループ従業員2万人の大手自動車部品メーカーです。

 

 

これに対し、先日、経営相談後のフォローでご訪問した某受託型製造業の人時生産性は2500円前後でした。この某受託型製造業の主要顧客も大手自動車部品メーカーなのですが、その主要顧客はグローバル売上1兆円に対して従業員は20万人もいるのです。

同じ自動車部品メーカーではありますが、前述の会社と比較すると生産性が約1/10です。

生産性が厳しい親会社と付き合っている協力会社は、それ以上に生産性が厳しくなるのです。

 

 

親が楽しくないけど子供が楽しい、という家庭はありえません。

親が楽しいから子供も楽しいわけです。

多くの会社、多くの中小企業の経営状態をみていますと、おもしろいほどにその取引先の状態とリンクしていることがわかります。

 

 

特に受託型製造業の場合、こうした優良顧客の発掘・育成は一朝一夕にはいきません。

それなりに自社と相性の良い優良顧客とマッチングし、実績をつくり、信頼を得てリピート取引に至るまでにはそれなりのリードタイムがかかります。

 

しかしながら、まさにカニ漁のカニかご、あるいはウナギを捕まえるためのワナのごとく、きちんと仕掛けをつくり、良い獲物がきそうなポイントに仕掛けておく、といった営業スタイルもあります。

 

それが、東京会場 5月30日(木)、大阪会場 6月20日(木)に開催決定の「セットメーカー・自動機・省力化機械メーカー 経営セミナー」でお伝えする一連のノウハウです。

 

↓↓↓本セミナーの詳細は、こちら!

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今回は特別ゲスト講師として、従業員19名のセットメーカーながら、前述の仕掛け(=デジタルマーケティング)を駆使して、毎月5~7件の新規見積りを獲得、普通の人的営業では不可能なベースとなる大手優良顧客を開拓、利益率を2倍近くに高めることに成功した、愛知県半田市に本社・工場をおく 株式会社トライテクス 桑山社長 様にご講演いただきます(動画のみのご講演となります)。

 

本セミナーの詳細は下記をご参照ください。

 

ぜひセミナー会場で、皆様とお会いできますことを心より楽しみにしています。

 

船井総合研究所 ものづくり・エネルギー支援部

上席コンサルタント 片山 和也

 

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今回の特別ゲスト講師は、自動機・省力化機械メーカーの㈱トライテクス 桑山社長様です。

同社はもともと特定顧客1社依存体質でした。

 

しかしデジタル・マーケティングを取入れ、自ら営業活動をすることなく、

毎月5~7社の有望商談を獲得しており、

取組み1年間で3社もの大手優良顧客とのリピート取引に至っています。

 

また、案件ベースでの利益率は2倍と、

自社の強みを活かしたマーケティングに成功しています。

 

同社は従業員19名という小所帯ながら、いかにこうした成果を上げたのでしょうか?

 

それが「ビジネスモデル」の力です。

 

本セミナーの詳細・お申込みは下記URLからご覧いただけます。

 

ぜひセミナー会場で、皆様とお目にかかれることを楽しみにしています。

 

 

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